Depois do 25 de Abril, Portugal não tinha uma política comercial instituída, para além do comércio de rua tradicional, que se baseava essencialmente em restaurantes, snack bares, mercearias, cafés, lojas de roupa, sapateiros, lojas de tecidos, tabacarias, bancos e pouco mais. Mas este comércio foi crescendo, a banca foi-se diversificando, expandiram-se as empresas de seguros, os supermercados substituíram as tradicionais mercearias, os restaurantes foram integrando as modernas comidas italianas e norte-americanas, as pizzas, os hambúrgueres, os take-away. A restauração diversificava-se, os cafés expandiam-se para além dos mais clássicos do tempo do Estado Novo, que normalmente estavam localizados nas praças principais. A legislação e a normalização acabavam por ser o motor de expansão do comércio, criando obrigações aos cidadãos que exigiam a criação de novos serviços. Foi então que no final dos anos 80 começaram a aparecer algumas cadeias de lojas de roupa de marca. A moda e a restauração caminhavam lado a lado na expansão comercial, modernizando a sociedade dos anos 70. Os penteados iam sendo importados das estrelas do rock e do cinema e o consumismo começava a organizar-se e a tornar-se mais agressivo. As vendas porta a porta dos anos 80 expandiam-se exponencialmente e davam lugar aos poucos às vendas por catálogo e às tele-vendas. Os call centers davam os primeiros passos de bebé no nosso país. E quando apareceram os primeiros telemóveis, o modelo norte-americano de call-center instalava-se no nosso mercado para servir as empresas públicas e privadas de telecomunicações, que prometiam uma verdadeira revolução tecnológica. Portugal não fugia à tendência internacional e o telefone portátil passou a ser um acessório de status social. As marcas competiam por clientes para a venda de equipamentos e de serviços de redes. E foi aqui que nasceu a oportunidade de ouro do negócio dos call-centers generalistas.

No início, as empresas de telecomunicações compravam ou alugavam edifícios de escritórios para instalarem os seus call-centers. Vinham arquitetos de Espanha, especializados nestas tipologias para construirem em 3 ou 4 meses escritórios de 1.000 a 1.500 posições. Quando acabavam um, avançavam para o seguinte. Escritórios que exigiam alguma complexidade de cablagens elétricas e eletrónicas. A internet ainda dava os primeiros passos, mas a evolução de ano para ano obrigava a uma grande flexibilidade de soluções arquitectónicas. À medida que a exigência de novos escritórios foi desacelerando as empresas portuguesas foram tomando conta desse mercado de construção. A fase seguinte era expandir para uma rede de lojas mais próximas dos cidadãos. Um mercado de ouro para as empresas de construção, arquitetura e engenharia. Mas à medida que o mercado foi ficando saturado de lojas de telecomunicações, a tecnologia de call-center foi-se espalhando a outras áreas de negócio: a banca, os seguros, as vendas, o apoio a clientes. O mercado da construção deste tipo de escritórios alastrava para outros ramos de negócio, fazendo desenvolver o tecido empresarial português. A economia fortalecia-se. Nos anos 90 o desemprego estava em mínimos. As pessoas trocavam facilmente de emprego para posições melhores, em busca de melhores salários. As universidades cresciam como cogumelos. O comércio de lazer noturno, as discotecas, os bares, copiavam os modelos estrangeiros de diversão noturna. O álcool, a droga, o sexo e a música acompanhavam a sociedade jovem da época. Mas também as famílias consumiam a bom ritmo. Generalizou-se a ideia que consumir marcas conhecidas era um sinal de status e tornou-se até num dress code para entrar sem pagar em certas discotecas de “betos”. Entrámos no novo milénio e as crises económicas começaram a impactar os países mais pequenos. Com a passagem do escudo ao euro a 1 de janeiro de 2002, os portugueses começaram, no entanto, a perder poder de compra. O comércio livre da UE implicava preços mais ou menos standardizados por toda a Europa e os países mais ricos tinham uma enorme vantagem relativamente a países como Portugal, com moeda mais fraca.

Em 2008, a “Grande Recessão” atirou para o desemprego 437.000 pessoas. Este flagelo foi crescendo atingindo um pico em 2013, de 855.000 desempregados, quase um décimo da população. Foi uma oportunidade de ouro para os empresários de call-centers generalistas. Pela lei da oferta e procura, muita oferta de mão-de-obra barata. A crise justificava salários baixos e a “geração à rasca” tinha contas para pagar. O terreno ideal para aprisionar todos estes inscritos nos Centros de Emprego em call-centers. Com a crise, os call-centers das empresas e das marcas começaram a dar prejuízo. Iniciou-se então a migração deste tipo de negócio para empresas de gestão generalistas, que prometiam, através da aplicação de um modelo financeiro importado dos Estados Unidos, tornar lucrativo este tipo de negócio. Baseado no controlo de custos, que se deveriam manter baixos, promovendo o mínimo de uma formação especializada inicial, conseguiam-se uniformizar verdadeiros exércitos de escravos que atendiam em linhas de apoio a cliente (inbound) ou que faziam chamadas para bases de dados de potenciais clientes (outbound) tentando vender um produto ou serviço. Foram crescendo como cogumelos. Prometia ser um negócio lucrativo. Os CEO’s, CFO’s, gestores e administradores faziam negócios velados ou até secretos com os partidos políticos e com as instituições sociais para retirarem os desempregados das prejudiciais estatísticas de desemprego, tão desfavoráveis aos Governos. A troco de comparticipações do Estado e da Segurança Social, estas empresas contratavam e ainda contratam preferencialmente pessoas desempregadas. Um equilíbrio que os políticos vêem como necessário para saírem do escopo negativo dos noticiários.

Este tipo de negócio, os call-centers generalistas, foi crescendo e foi ganhando um gigantesco poder no mercado de trabalho. Os seus gestores de topo iniciaram encontros anuais para partilharem influências e estratégias dentro do ramo de negócio desta “nova escravatura”. Muitas vezes a Penha Longa foi eleita como palco de reunião desta elite Bilderberguiana que tomava as decisões para os anos seguintes. Estes novos escravos são designados como FTE (Full Time Equivalent), unidades de “trabalho-escravo”, em função da sua capacidade de esforço. Um FTE equivale a 8 horas. Quando um FTE trabalha como Operador de Serviço ao Cliente acumula a designação comercial de CSR (Customer Service Representative). A ideia de gestão base deste negócio é utilizar apenas os FTE’s necessários para cumprir os contratos com os clientes finais, as marcas, que contratam estas empresas externas que gerem a parte mais complicada das suas operações financeiras: o humano, a mão-de-obra, com todos os problemas associados inerentes. E por isso o cliente final separou estes serviços para empresas externas às quais passou a designar por Outsourcings. Estas empresas de call-center generalistas, para rentabilizarem as suas operações financeiras encontraram formas musculadas e rebuscadas de lidarem com estes “novos escravos”. A rentabilização destas “unidades de trabalho” é levada ao extremo, com uma gestão com base quase unicamente no lucro, desapegada do real sentido humano da tradicional designação do século XX, de “trabalhador”. Um só FTE pode ser repartido por mais do que um cliente ou serviço ao longo das suas 8 horas diárias de trabalho, rodando entre front office e back office, por exemplo. Com esta mobilidade, sempre que as bases de dados enfraquecem e os contactos-hora reduzem por consequência, alguns FTE’s podem ser alocados a outros serviços, onde podem continuar a ser explorados com maior rentabilidade. Um FTE, nestas condições acaba por ser sujeito a grandes níveis de stress, porque os seus momentos de descanso reduzem-se a 1 hora para a refeição a meio do turno e dois intervalos de 15 minutos a meio de cada turno de 4 horas. Durante as 8 horas de trabalho, gerará a maior rentabilidade possível à empresa. Este é o princípio matemático por detrás do negócio, o modelo de gestão infalível do lucro.

Pelo stress inerente à profissão de operador de call-center, a Segurança Social atribui uma classificação de “profissão de desgaste rápido“, a qual, em teoria, poderia ter algumas regalias na possível antecipação da idade de reforma. Mas na realidade, não há um grande controle sobre isso, e em muitos casos, a idade de reforma acaba por não ser reduzida ou ser pouco diferente no caso de uma profissão mais genérica, por falta de cruzamento de informações com as bases de dados da Segurança Social. Mas acresce ao stress da excessiva mobilidade de funções à qual chamam “multitask”, outros fatores de stress. Muitas vezes o que é vendido no anúncio ou na entrevista inicial não corresponde minimamente à realidade. Os nomes norte-americanos utilizados nos anúncios, a descrição pomposa da função com palavras positivas do léxico do mundo empresarial, o discurso motivador, não correspondem, na maioria dos casos ao “trabalho-escravo” que o, agora designado por “colaborador”, vai desempenhar. Depois de uma formação inicial, na maior parte dos casos, rápida e insuficiente (para reduzir os custos unitários dos FTE’s), muitas vezes paga à parte pelo cliente final (a marca) o FTE é atirado aos leões. Entra na “linha industrial de produção” e logo se apercebe que afinal as coisas não eram bem como apresentadas na entrevista. Mas como um dinheirinho no final do mês faz falta, o FTE submete-se ao sistema e tenta controlar as suas reações adversas. Dinheirinho, que na maior parte das vezes constatam, depois de descontados os impostos na fonte, ser muito inferior ao que esperavam e os prémios de serviço ou vendas apenas são atingidos, em muitos casos para um esforço adicional hercúleo. Por esta razão, uma parte dos FTE’s despedem-se ou simplesmente desaparecem após a cobrança do primeiro salário. Os que ficam, são os que têm contas para pagar, a maioria.

Mas a acrescer ao caráter multitask e ao baixo salário ainda estão associados muitos outros fatores de stress. Por exemplo, trabalhar numa sala openspace com dezenas ou até centenas de outras pessoas gera um ruído que pode, por si só, gerar stress, pela concentração exigida para a função. Em cima disto o stress dos chefe diretos – Team Leader‘s ou Supervisores – que podem falar ao mesmo tempo que o cliente, num canal privado no auricular, ou menos tecnologicamente, aos gritos ao lado do operador ou na sala. As conversas privadas entre FTE’s quando não estão em chamada também contribuem para o aumento dos decibéis das salas. Alguns call-centers oferecem melhores condições que outros, mas pessoas com menos habilitações podem acabar em salas muito parecidas a aviários, com filas intermináveis de um espaço reduzido, separado por divisórias onde o ruído é verdadeiramente ensurdecedor. Autênticas fábricas de FTE’s. Um pesadelo para quem tem de trabalhar nessas condições. Outro fator de stress reside na questão de que a maioria dos FTE’s são contratados de zonas suburbanas o que obriga a deslocações demoradas, muitas vezes em horários com poucos ou até nenhuns serviços, como madrugada por exemplo (muitos turnos acabam ou começam à uma da manhã). E estas deslocações, implicam muitas vezes vários transportes o que dificulta o cumprimento de horários tão estritos. A hora de login é das coisas mais sagradas para um Team Leader ou para um Supervisor, e é utilizado muitas vezes como forma de pressão junto do FTE. Assim, o FTE chega já cansado e nervoso ao seu local de trabalho, para poder cumprir o horário e logar-se a horas. Depois começa o stress do número de vendas e da qualidade das chamadas ou do serviço, analisado mediante grelhas infindáveis de parâmetros. No final, o operador é sempre culpado de alguma falha, o que o leva a ter de ouvir sermões, raspanetes, chamadas de atenção, no jogo conhecido como dos “pequenos poderes” dos gestores de primeira linha. A opressão, a pressão, o stress colocados em cima dos ombros dos FTE’s, das unidades de “trabalho-escravo”.

Muitos call-centers, devido ao número de queixas crescente dos seus “colaboradores“, fruto muitas vezes dos sindicatos, pelos abusos laborais exercidos pelos outsourcings, têm mascarado a opressão com falsas políticas sociais, festas temáticas ao longo do ano, ou até festas anuais da empresa onde se cria um ambiente de maior “integração” com os “colaboradores”. Na realidade esta política é mais para livrar os clientes finais e a empresa outsourcing de ataques dos mídia, dos sindicatos, dos tribunais ou dos “colaboradores”. Animações de sala, as quais na maior parte das vezes, causam ainda mais stress ao FTE, também são utilizadas com este fim. Camufladas de atividades para livrar o stress, estas animações obrigam aos FTE’s a ainda mais desconcentração e por vezes são envolvidos nas atividades contra-vontade. Quem não participa é tomado de ponta. Algumas equipas também pedem 1 ou 2 euros aos “colaboradores” para contribuírem para prendas de outros “colaboradores”, o que é verdadeiramente ridículo, se considerarmos a enorme quantidade de pessoas em questão e os baixos salários dos FTE’s. Tudo técnicas de aumentar o stress dos FTE’s ao ponto de estes saírem completamente drenados de energia no final do seu turno. Um FTE esgotado é duplamente “bom” para a gestão do outsourcing; significa, por um lado, que está a utilizar com alto rendimento os seus FTE’s e por outro que não lhe sobra energia para reclamar, tornando-se mais “compliance” e menos “outlier” ou “detrator”. Os que não são compliance, começam a sofrer retaliações diversas, cada vez mais pressão, mobbing por parte dos gestores de primeira linha, ou até bullying por parte de outros FTE’s defensores do “sistema”. O FTE, em fases mais avançadas, vai perdendo a sua força reaccionária e vai-se submetendo às regras, às chamadas de atenção, à “escravatura”, tentando passar desapercebido.

Nos últimos anos, os outsourcings têm-se tornado ainda mais agressivos economicamente com vista a aumentarem os seus lucros. Para isso resta-lhes baixar o custo da mão-de-obra e por isso se têm deslocado para países com menos regras laborais, onde os salários são substancialmente mais baixos e onde os trabalhadores têm muito menos direitos. Assim, o Brasil, a Índia, a China, Marrocos, Paquistão, Grécia, Portugal têm sido alvos geográficos preferenciais das multinacionais do tipo outsourcing. E é justamente aqui que começam os problemas de segurança de dados. Um call-center generalista pode congregar diversas marcas de empresas de telecomunicações, de bancos, de empresas de seguros, de serviços de saúde, de turismo e até de serviços de gestão do Estado (portais de finanças, saúde, apoio à 3.ª idade, …), algumas delas até competitivas entre si. A total promiscuidade de influências, de dados e da segurança dos mesmos, levanta questões muito sérias, questões que ninguém levanta. Afinal de contas todos os nossos dados pessoais, nome completo, morada, cônjuge, filhos, família, n.º de contribuinte, de cartão de cidadão, telefones, dados de saúde, dados de bens móveis e imóveis, rendimentos, números de conta bancária, tudo, absolutamente tudo, está nas mãos de empresas privadas, as quais prometem níveis de segurança, que, na maioria dos casos não correspondem minimamente à realidade. Enquanto que nos EUA os chamados Data Centers ou Data Farms têm niveis de proteção informática muito elevados, em Portugal, a maioria dos call-centers generalistas apoiam-se em servidores locais, fora das clouds dos Data Centers. Países com menos recursos não utilizam equipamentos de proteção de informação tão rigorosos e por isso, os ataques de hackers se têm multiplicado exponencialmente. Nos países mais pobres, onde a segurança dos “colaboradores” não é levada tão à risca, os próprios hackers conseguem infiltrar-se nas empresas como empregados e ter acesso mais fácil aos sistemas informáticos. A utilização de cartões magnéticos de segurança para os torniquetes ou portas automáticas é demasiado básico, quando consideramos que estamos a falar literalmente de todos os dados dos cidadãos do mundo, nas mãos destas empresas outsourcing.

Mas para além dos hackers que cada vez mais se apercebem das fragilidades destas empresas generalistas há ainda a questão de ética de fundo. Quem nos garante a nós, mortais cidadãos, que estes gestores de topo não utilizam criminalmente esta poderosa rede de informações sobre cada indivíduo? Quem são estes gestores de topo afinal, senão os mesmos maçons, bilderberg ou empresários corruptos movidos exclusivamente pelo dinheiro? Os nossos dados já não são protegidos. Andam nas mãos de qualquer empresário, e também por países de terceiro mundo, que utilizam essas informações para fazer ataques específicos a indivíduos, utilizando as suas contas de redes sociais e cruzando com os dados pessoais hackeados destes outsourcings. Há quem diga até que estas empresas multinacionais, na maioria norte-americanas, recolhem dados de cidadãos de todo o mundo para as bases de dados da CIA e NSA. O Paquistão, a Nigéria, a Rússia, a China e a Coreia do Sul estão indicados como os países que mais empresas ilegais de hacking possuem. Se considerarmos que nos últimos anos o escândalo da Cambridge Analytics, que provou que já nada é privado e que levou apenas à multa de 5 mil milhões de dólares ao Facebook, se tornou agora na nova realidade dos cookies e do 5G em que tudo o que fazemos na net vai para bases de dados que podem ser utilizadas contra nós próprios, até pelo Estado, como já está a acontecer em países de regimes totalitários.

Por esta mesma razão, os call-centers generalistas são o novo Cavalo de Tróia dos regimes totalitários. Os dados pessoais dos cidadãos serão utilizados como forma de ranking social. A tecnologia digital não veio, afinal, libertar o humano. Veio aprisioná-lo num novo regime distópico virtual, mas de consequências no mundo real. E creio que já não vamos a tempo de mudar este estado de coisas. Mas a esperança é a última a morrer, e para grandes males grandes remédios. Talvez a pandemia ainda esteja no início, e o mundo tenha mesmo de mudar e desacelerar. Caso contrário, o mundo de “nova escravatura” desenvolvido pelos call-centers e outsourcing‘s generalistas, será disseminado pela sociedade em geral. O indívíduo já não é humano. Mas uma peça da gigantesca engrenagem digital virtual.

Texto de Pedro M. Duarte

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